Treasury ist nicht ineffizient. Aber die Art, wie es betrieben wird.

Treasurys Rolle hat sich schneller verändert als das Betriebsmodell

Seit Jahren wird Treasury als Funktion im Wandel beschrieben. Treasury soll sich von der operativen Ausführung zum strategischen Sparringspartner entwickeln, nicht nur Zahlen berichten, sondern Konsequenzen erklären und Liquiditätsfragen nicht nur beantworten, sondern frühzeitig einordnen. Die tägliche Realität in vielen Treasury- und Finance-Teams sieht jedoch weniger elegant aus als diese Transformationsgeschichte. Zahlungen müssen geprüft, Bankbestände abgestimmt, Tochtergesellschaften an Forecast-Eingaben erinnert, Exposure-Daten validiert und Managementfragen schneller beantwortet werden, als es die vorhandenen Systeme zulassen.

Das bedeutet nicht, dass Treasury nicht funktioniert. In den meisten Unternehmen erfüllt Treasury weiterhin genau die Aufgabe, für die es gebraucht wird: Liquidität sichern, Zahlungsprozesse unterstützen, finanzielle Risiken steuern und das Unternehmen vor unangenehmen Überraschungen schützen. Das Problem liegt vielmehr darin, dass das Betriebsmodell rund um Treasury nicht mit der Komplexität mitgewachsen ist. Mehr Banken, mehr Gesellschaften, mehr Währungen, mehr Zahlungskanäle, mehr Reporting-Anforderungen und mehr Risikoexposure sind über die Jahre hinzugekommen. Die Arbeitsweise basiert jedoch häufig weiterhin auf Excel, manuellen Kontrollen, E-Mail-Abstimmungen und voneinander getrennten Systemen.

Das Problem ist nicht Expertise, sondern die Arbeitsweise

Genau deshalb greifen viele Diskussionen über Treasury-Modernisierung zu kurz. Es geht nicht darum, ob Treasury-Expertinnen und -Experten ihre Arbeit verstehen. Meist verstehen sie sie besser als alle anderen im Unternehmen. Das eigentliche Problem ist, dass dieses Wissen in Prozessen steckt, die gute Entscheidungen unnötig langsam machen. Ein Treasurer weiß vielleicht sehr genau, warum ein Forecast abweicht, braucht aber trotzdem Stunden, um die Belege dafür zusammenzuführen. Ein Finance Director kennt die Liquiditätslage der Gruppe, muss aber mehrere Systemansichten abstimmen, bevor der CFO eine belastbare Antwort erhält. Ein Controller weiß, dass ein Bericht grundsätzlich stimmt, ist sich aber bei der Herkunft einzelner Daten nicht vollständig sicher.

Der Nomentia Treasury Trends Report 2026 zeigt, warum das relevant ist. Viele Treasury-Teams haben manuelle Prozesse bereits teilweise hinter sich gelassen, arbeiten aber noch nicht in einem vollständig integrierten Modell. Häufig werden mehrere Systeme genutzt, Automatisierung ist nur teilweise vorhanden und Herausforderungen rund um fragmentierte Daten, uneinheitliche Eingaben und begrenzte IT-Kapazitäten bleiben bestehen. Anders gesagt: Das Problem ist nicht unbedingt fehlende Technologie. Das Problem ist, dass die Technologielandschaft selbst zu zusätzlicher Arbeit geworden ist.

Verlässliche Antworten zählen mehr als interner Aufwand

Für Treasury entsteht daraus eine sehr praktische Herausforderung. Teams werden an der Verlässlichkeit ihrer Antworten gemessen, nicht an dem Aufwand, der dahintersteht. Wenn der CFO fragt, wie viel Liquidität verfügbar ist, darf die Antwort nicht davon abhängen, welcher Bericht zuletzt aktualisiert wurde. Wenn die Geschäftsleitung wissen möchte, was verspätete Umsätze in zwei Regionen für die Liquidität bedeuten, darf die Forecast-Anpassung nicht mehrere Tage dauern. Wenn sich Exposure verändert, kann Treasury nicht bis zum nächsten Reporting-Zyklus warten, um den Effekt zu verstehen. Kontrolle bedeutet im modernen Treasury nicht nur, die richtige Richtlinie zu haben. Kontrolle bedeutet, zur richtigen Zeit auf verlässliche Informationen zugreifen zu können.

Fragmentierte Arbeitsweisen beeinflussen auch, wie Treasury intern wahrgenommen wird. Ein Team, das viel Zeit mit Datensammlung verbringt, wirkt operativ, auch wenn seine Einschätzung strategisch wertvoll ist. Ein Team, das spät berichtet, wirkt reaktiv, auch wenn die Verzögerung durch fehlende Systemverbindungen entsteht. Ein Team, das auf manuelle Abstimmungen angewiesen ist, wirkt konservativ, obwohl es in Wirklichkeit fehlende Infrastruktur kompensiert. Besonders relevant ist das für Mid-Market-Unternehmen und wachsende Organisationen, in denen die Treasury-Komplexität schneller steigt als die Größe des Treasury-Teams.

Ein modernes Fundament anstatt mehr Tools

Der CFO benötigt kein lauteres Treasury. Der CFO benötigt ein Treasury, auf das er sich leichter verlassen kann. Dafür braucht es ein Fundament, in dem Cash-Positionen, Forecasts, Zahlungsströme, Exposures, Intercompany-Prozesse, Hedging, Garantien und Reporting-Logik so miteinander verbunden sind, dass sie tägliche Kontrolle und vorausschauende Entscheidungen unterstützen. Ohne dieses Fundament bleibt Treasury von individuellem Wissen und manueller Koordination abhängig. Das kann eine Zeit lang funktionieren, wird aber mit dem Wachstum des Unternehmens fragil.

Eine bessere Art, Treasury zu betreiben, beginnt mit einem einfachen Prinzip: Komplexität sollte nicht mit noch mehr Komplexität beantwortet werden. Viele Unternehmen haben auf neue Anforderungen mit einem weiteren Tool, einem weiteren Bericht, einer weiteren Excel-Datei oder einer zusätzlichen Freigabeschleife reagiert. Jede Ergänzung kann kurzfristig ein Problem lösen, macht das Gesamtbild aber oft schwerer steuerbar. Ein modernes Treasury Management System sollte die manuellen Brücken zwischen Daten, Workflows und Entscheidungen reduzieren. Es sollte Finance-Teams eine verlässliche Sicht auf Liquidität, Forecasting, Zahlungsverkehr, Risiken und Reporting ermöglichen, ohne bei jeder neuen Anforderung ein großes Transformationsprojekt auszulösen.

Automatisierung sollte Urteilsfähigkeit unterstützen, nicht ersetzen

Damit verändert sich auch die Rolle von Automatisierung. Automatisierung ist nicht deshalb wertvoll, weil sie Menschen aus dem Treasury entfernt. Sie ist wertvoll, weil sie wiederkehrende Koordination reduziert und damit Raum für fachliche Einschätzung schafft. Automatisierte Datenflüsse, strukturierte Freigaben, Forecast-Vergleiche, Ausnahmebehandlung und Treasury Dashboards ersetzen nicht die Erfahrung des Treasurers. Sie machen diese Erfahrung sichtbarer und besser nutzbar. Die besten Treasury-Organisationen sind nicht einfach die am stärksten automatisierten. Es sind die, in denen Automatisierung Vertrauen, Geschwindigkeit und Verantwortlichkeit unterstützt.

Für Treasury- und Finance-Verantwortliche lautet die praktische Frage daher nicht: „Sind wir digital genug?“ Die bessere Frage ist: „Wie viel Aufwand brauchen wir, um die Fragen zu beantworten, von denen das Unternehmen abhängt?“ Wenn die Antwort mehrere Systeme, manuelle Abstimmungen, Offline-Excel-Dateien und wiederholte Rückfragen bei lokalen Einheiten erfordert, liegt das Problem nicht im Treasury-Team. Es liegt in der Art, wie Treasury betrieben wird.

Ein praktischer Prüfpunkt für Treasury-Verantwortliche

Treasury ist nicht kaputt. Aber der Druck auf Treasury hat sich verändert, und das Betriebsmodell muss sich mitverändern. Die Zukunft des Treasury wird nicht durch noch mehr Tools, noch mehr Berichte oder noch mehr manuelle Kontrollpunkte geprägt sein. Sie wird durch vernetzte Grundlagen geprägt sein, die Finance-Teams helfen, klarer zu sehen, sicherer zu entscheiden und finanzielle Überraschungen zu vermeiden.