Jeder CFO stellt früher oder später dieselbe Frage – in der einen oder anderen Form: Was passiert mit unserem Geld?
Das klingt zunächst informell, dahinter steckt aber eine klare Managementerwartung: Wo befindet sich die Liquidität? Wie bewegt sie sich im Unternehmen? Ist sie geschützt und verfügbar? Sind finanzielle Risiken unter Kontrolle? Und kann das Unternehmen die finanziellen Auswirkungen seiner Entscheidungen nachvollziehbar erklären? Ein einzelner Report kann diese Fragen nicht beantworten. Dafür braucht es eine integrierte Sicht auf das Treasury.
Für Treasury-Teams ist die Frage zugleich einfach und anspruchsvoll. Einfach, weil der Auftrag klar ist: Liquidität sichern, Zahlungen ermöglichen, finanzielle Risiken steuern und Überraschungen vermeiden. Anspruchsvoll, weil die Antwort von vielen Faktoren abhängt. Kontosalden verteilen sich auf Banken und Gesellschaften. Die Liquiditätsplanung hängt von Daten aus dem operativen Geschäft ab. Intercompany-Zahlungsströme beeinflussen die interne Liquidität. Sicherungsgeschäfte wirken sich auf Risiko und Bilanzierung aus. Garantien und Akkreditive beanspruchen Kreditlinien und schaffen Eventualverpflichtungen. Zahlungen beeinflussen die tägliche Liquidität und die Kontrolle über Mittelabflüsse. Jeder Bereich kann für sich gut gesteuert sein. Der CFO muss jedoch verstehen, wie alles zusammenwirkt.
Klassisches Treasury-Reporting stößt an Grenzen
Ein Cash-Report zeigt Kontosalden. Eine Liquiditätsplanung zeigt erwartete Zahlungsströme. Ein Risikobericht zeigt offene Positionen. Eine Hedge-Accounting-Datei dokumentiert Sicherungsbeziehungen und ihre Effektivität. Ein Avalregister zeigt bestehende Verpflichtungen. Eine Zahlungsübersicht zeigt den Ausführungsstatus. Sind diese Informationen voneinander getrennt, erhält der CFO einzelne Teile der Antwort – aber noch kein Gesamtbild.
Was ein CFO wirklich wissen will
Die Frage betrifft nicht nur den Standort der Liquidität. Es geht um den verantwortungsvollen Umgang mit finanziellen Mitteln. Wird überschüssige Liquidität sinnvoll eingesetzt? Ist Cash dort gebunden, wo der Konzern nicht darauf zugreifen kann? Verursachen interne Zahlungen unnötige Kosten? Sind Währungs- und Zinsrisiken bekannt, bevor sie Margen oder Cashflows belasten? Sind Sicherungsentscheidungen dokumentiert und mit den Anforderungen der Rechnungslegung abgestimmt? Binden Garantien Kreditlinien, ohne dass dies ausreichend sichtbar ist? Sind die Annahmen der Liquiditätsplanung verlässlich genug für Finanzierungsentscheidungen? Und sind die Kontrollen im Zahlungsverkehr stark genug, um vermeidbare Risiken zu reduzieren?
Der Nomentia Treasury Trends Report 2026 zeigt, dass Treasury-Teams zunehmend strategischen Beitrag leisten sollen, gleichzeitig aber weiterhin mit fragmentierten Systemen, nur teilweise automatisierten Prozessen und begrenzten IT-Ressourcen arbeiten.
Die Lücke zwischen den Erwartungen des CFOs und dem, was bestehende Treasury-Prozesse einfach liefern können, ist real. Die Frage ist kurz – die Antwort benötigt häufig Daten aus Cash Management, Zahlungsverkehr, Liquiditätsplanung, Risikomanagement, Intercompany-Prozessen, Hedge Accounting und Garantienmanagement.
Die verlässliche Antwort beginnt bei Liquidität und Planung
Cash Visibility zeigt, wo sich Geld heute befindet. Für eine belastbare Liquiditätssteuerung reicht das allein nicht aus. Treasury muss wissen, ob Mittel tatsächlich verfügbar oder eingeschränkt sind, welche Zahlungen bevorstehen und wie sich Finanzierungspläne auf die Position auswirken. Ein Konzern kann insgesamt über ausreichend Liquidität verfügen und trotzdem lokal Engpässe haben. Während eine Gesellschaft überschüssige Mittel hält, kann eine andere externe Finanzierung benötigen. Für den CFO zählt deshalb nicht nur, wie viel Cash vorhanden ist, sondern auch, wie frei es im Konzern eingesetzt werden kann.
Die Liquiditätsplanung gibt dem CFO den Blick nach vorn – vorausgesetzt, die zugrunde liegenden Daten sind verlässlich. Liefern Gesellschaften zu spät, werden Kategorien unterschiedlich verwendet oder Annahmen nicht hinterfragt, verliert die Planung schnell an Aussagekraft. Dann erhöht das Management möglicherweise Liquiditätspuffer, verschiebt Investitionen oder stellt Geschäftspläne infrage, weil das Vertrauen in die Zahlen fehlt. KI-gestützte Referenzprognosen können helfen, manuelle Plandaten mit historischen Mustern zu vergleichen. Entscheidend bleibt jedoch das Vertrauen in den gesamten Prozess: Eine Prognose muss erklärbar sein, nicht nur berechnet.
Intercompany-Zahlungsströme, Risiken und Eventualverpflichtungen gehören in dasselbe Bild
In Konzernen mit vielen Gesellschaften erzeugen interne Rechnungen, Darlehen, Verrechnungen und Zahlungen schnell unnötiges Transaktionsvolumen und eine fragmentierte Liquidität. Ohne strukturiertes Intercompany-Netting kann Cash innerhalb der Konzernstruktur gebunden bleiben. Aus CFO-Sicht stellt sich dann eine einfache Frage: Warum bewegen wir Geld ineffizient durch den Konzern, obwohl wir die Liquidität besser steuern könnten? Netting ist deshalb nicht nur ein Thema der Prozesseffizienz, sondern auch des Working-Capital-Managements und der Nutzung vorhandener Liquidität.
Währungs- und Zinsrisiken beeinflussen Margen, Cashflows und Ergebnis. Sind Exposure-Daten über mehrere Systeme verteilt, lassen sich Sicherungsentscheidungen schwieriger zeitlich abstimmen und begründen. Beruht Hedge Accounting zusätzlich auf manueller Arbeit zum Monatsende, steigt das Dokumentationsrisiko. Der CFO braucht die Sicherheit, dass finanzielle Risiken nachvollziehbar gesteuert werden und die bilanziellen Auswirkungen unter Kontrolle sind. Dafür müssen offene Positionen, Sicherungsinstrumente, Dokumentation, Effektivität und Buchungssätze zusammenpassen.
Garantien und Akkreditive stehen im täglichen Liquiditätsgespräch oft weniger im Fokus, gehören aber in dasselbe Gesamtbild. Sie beanspruchen Banklinien, schaffen Eventualverpflichtungen, sichern kommerzielle Geschäfte ab und beeinflussen die finanzielle Flexibilität. Werden Avale lokal oder manuell verwaltet, fehlt dem Konzern schnell der verlässliche Überblick über Fälligkeiten, Limite, Änderungen, Ausnutzung oder Gegenparteien. Eine Garantie bewegt heute möglicherweise kein Geld. Für die finanzielle Handlungsfähigkeit von morgen kann sie trotzdem entscheidend sein.
Im Zahlungsverkehr wird aus Treasury-Transparenz konkrete Handlung
Im Zahlungsverkehr wird Liquidität tatsächlich bewegt. Ausführung, Freigaben, Sanktionslistenprüfung, Betrugsprävention und Bankenanbindung bestimmen, wie verlässlich Treasury im Alltag arbeitet. Selbst bei korrekter Cash-Position und guter Liquiditätsplanung können schwache Zahlungskontrollen erhebliche Risiken verursachen. CFOs erwarten deshalb nicht nur Transparenz darüber, wo sich Geld befindet, sondern auch die Sicherheit, dass es kontrolliert, geschützt und gemäß internen Richtlinien bewegt wird.
Eine gemeinsame Grundlage für eine belastbare Antwort an die Unternehmensführung
Eine belastbare Antwort auf die CFO-Frage braucht eine gemeinsame Treasury-Grundlage: Cash, Zahlungen, Prognosen, Intercompany-Aktivitäten, Risiken, Sicherungsgeschäfte, Garantien, Analysen und Kontrollen müssen als zusammenhängendes Betriebsmodell funktionieren. Das bedeutet nicht, dass jede Entscheidung automatisiert werden soll. Es bedeutet, dass Treasury über die Daten und Prozesse verfügt, um die aktuelle Position, die erwartete Entwicklung, relevante Risiken und verfügbare Handlungsoptionen verständlich zu erklären.
Für Treasury-Verantwortliche lohnt sich ein einfacher Abgleich zwischen den häufigsten CFO-Fragen und den eigenen Möglichkeiten. Können wir zeigen, wo sich unsere Liquidität befindet und ob sie tatsächlich verfügbar ist? Können wir erklären, wie sie sich in den kommenden Wochen und Monaten entwickelt? Wissen wir, welche Annahmen die Prognose bestimmen? Können wir ineffiziente interne Liquiditätsstrukturen sichtbar machen? Lassen sich Exposures mit Sicherungsgeschäften und Bilanzierung verknüpfen? Haben wir Transparenz über Garantien und Akkreditive? Können wir die Kontrolle im Zahlungsverkehr belegen? Und können wir diese Fragen beantworten, ohne jedes Mal einen neuen Report zusammenzustellen?
Wie Treasury-Verantwortliche sich vorbereiten können
Der CFO erwartet keine perfekte Gewissheit. Kein Finance-Team kann Marktvolatilität, Veränderungen im Geschäft oder zeitliche Verschiebungen vollständig ausschließen. Was der CFO jedoch braucht, ist eine verlässliche Antwort darauf, was mit den finanziellen Mitteln des Unternehmens geschieht. Diese Antwort muss aktuell, nachvollziehbar und handlungsrelevant sein und die verschiedenen Treasury-Bereiche miteinander verbinden. Genau darin liegt der Unterschied zwischen reiner Cash-Berichterstattung und echter Treasury-Steuerung.
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