Wenn ich auf die konzerninterne Abwicklung schaue, interessiert mich zuerst nicht, wie viele Rechnungen der Konzern erzeugt hat. Entscheidend ist, welcher Betrag tatsächlich noch bewegt werden muss, nachdem der Konzern seine gegenseitigen Positionen verrechnet hat.
Der Unterschied klingt offensichtlich. Trotzdem arbeiten viele Unternehmen weiterhin auf Ebene einzelner Forderungen und Verbindlichkeiten. Jede Gesellschaft bereitet ihre Positionen vor, Zahlungen werden Gesellschaft für Gesellschaft koordiniert, FX wird um diese Zahlungsströme herum gesteuert, und Treasury muss erklären, warum innerhalb des Konzerns so viel Liquidität bewegt wird.
Intercompany-Netting schafft einen anderen Ausgangspunkt: Zuerst werden die verbleibenden Konzernpositionen berechnet. Erst danach wird abgewickelt, was tatsächlich noch offen ist.
Netting schafft dann Mehrwert, wenn der Workflow verbunden ist
Eine Excel-Datei kann einen Nettobetrag berechnen. Das ist nicht der schwierige Teil.
Die eigentliche Herausforderung ist die Steuerung des Zyklus. Welche Gesellschaften nehmen teil? Wann ist der Cut-off? Haben alle ihre Daten geliefert? Welcher FX-Kurs gilt? Stimmt eine Tochtergesellschaft dem Netting Statement zu? Welche Position ist strittig? Wurde die Berechnung erneut ausgeführt? Ist das Ergebnis für das Settlement freigegeben?
Wenn diese Fragen über Excel-Dateien, E-Mails und ERP-Exporte verteilt sind, wird Treasury zum Projektmanager jedes einzelnen Zyklus. Für mich liegt die Chance darin, diese Koordination in einen strukturierten Workflow zu überführen.
Probleme sollten vor dem Settlement-Termin sichtbar werden
Was ich an einem kontrollierten Netting-Prozess besonders schätze, ist, dass Ausnahmen früher sichtbar werden.
Treasury sollte fehlende Meldungen bereits vor dem Cut-off erkennen können. Eine Gesellschaft sollte eine einzelne Position reklamieren können, ohne das gesamte Ergebnis zurückzuweisen. Das Team sollte Positionen vor der Finalisierung prüfen und sehen können, welche Gesellschaften die größten Zahler oder Empfänger sein werden.
Dadurch wird der Settlement-Termin deutlich planbarer. Die Arbeit verlagert sich nach vorne in den Zyklus, solange noch Zeit bleibt, Probleme zu lösen.
FX sollte auf der verbleibenden Position gesteuert werden
Dieselbe Logik gilt für Fremdwährungen.
Wenn sich zwei oder mehr interne Zahlungsströme wirtschaftlich ausgleichen, möchte ich nicht, dass Treasury das FX-Risiko so steuert, als wäre jede Bruttokomponente unabhängig. Der Prozess sollte das verbleibende Exposure nach dem Netting zeigen, damit das Team entscheiden kann, was tatsächlich umgerechnet oder abgesichert werden muss.
An diesem Punkt wird die Verbindung zwischen Netting und Risikomanagement unmittelbar sichtbar. Der Settlement-Prozess verändert das Exposure, auf das Treasury reagieren muss.
Der Zahlungsworkflow sollte mit einem bestätigten Nettoergebnis beginnen
Ich möchte außerdem nicht, dass der Netting-Prozess damit endet, dass jemand Settlement-Beträge manuell in eine Zahlungsdatei überträgt.
Sobald die Gesellschaften ihre Positionen bestätigt haben und der Zyklus finalisiert ist, sollten die Settlement-Instruktionen in das Zahlungsmodul oder die Inhouse-Bank überführt werden können. Wenn Netting und In-House Banking auf derselben Plattform laufen, kann das Settlement - sofern das Operating Model es zulässt - als interne Buchung statt als externe Zahlung erfolgen. Die normalen Zahlungskontrollen gelten weiterhin. Netting sollte das Freigabemodell nicht schwächen, sondern ihm eine sauberere Settlement-Instruktion bereitstellen.
Interne Zahlungen beeinflussen weiterhin die Konzernliquidität
Es gibt einen Grund, weshalb Intercompany-Netting für mich in die Liquiditätssteuerung gehört.
Auch wenn die Forderung oder Verbindlichkeit konzernintern ist, verändert das Settlement, wo sich Liquidität im Konzern befindet. Ein großer Netting-Zyklus kann erhebliche Zahler- und Empfängerpositionen über mehrere Gesellschaften hinweg erzeugen. Treasury braucht diesen Effekt in der Cash-Position und in der Prognose - besonders dann, wenn lokale Liquidität oder Finanzierungsspielräume knapp sind.
Bleibt das Netting-Ergebnis in einer eigenen Arbeitsmappe, bis jemand die Liquiditätssicht manuell aktualisiert, ist nur ein Teil des Prozesses gelöst.
Der CFO sollte sehen können, welche Zahlungsaktivität der Konzern vermieden hat
Ein guter Netting-Prozess sollte seinen eigenen Effekt sichtbar machen.
Der Vergleich von Brutto- und Netto-Zahlungsvolumen ist dafür eine sinnvolle Kennzahl. Dasselbe gilt für die Veränderung der FX-Aktivität. Über längere Zeiträume helfen diese Werte Treasury zu zeigen, warum der Prozess über reine administrative Effizienz hinaus relevant ist.
Für den CFO ist nicht entscheidend, ob Treasury den monatlichen Netting-Zyklus erfolgreich durchgeführt hat. Entscheidend ist, ob konzerninterne Liquidität mit weniger Reibungsverlusten eingesetzt wird und ob das Unternehmen den Prozess kontrolliert, über den diese Liquidität bewegt wird.
Treasury koordiniert den Prozess mit einem klaren finanziellen Ziel
Intercompany-Netting liegt zwischen Buchhaltungsdaten, Liquidität, FX und Zahlungsverkehr. Genau deshalb gehört es ins Treasury.
Das ERP liefert die konzerninternen Forderungen und Verbindlichkeiten. Die Gesellschaften bestätigen, was sie zahlen und erhalten. Treasury steuert den Zyklus, berechnet die Nettopositionen, verantwortet die finanzielle Behandlung und entscheidet, wie mit dem verbleibenden FX-Exposure umgegangen wird. Der Zahlungsverkehr führt das bestätigte Settlement unter den vorgesehenen Freigaben aus.
Wenn diese Elemente verbunden sind, muss Treasury nicht länger nur Meldungen nachverfolgen. Es steuert die konzerninterne Abwicklung mit einem klaren finanziellen Ziel.
Mit dem Zyklus beginnen, der den größten Aufwand verursacht
Unternehmen, die Netting einführen möchten, sollten meiner Ansicht nach nicht versuchen, sofort sämtliche Intercompany-Prozesse neu zu gestalten.
Beginnen Sie mit dem Zyklus, der das höchste Zahlungsvolumen, die meisten FX-Konvertierungen oder den größten manuellen Koordinationsaufwand verursacht. Definieren Sie Teilnehmer und Cut-off. Machen Sie fehlende Meldungen sichtbar. Integrieren Sie Bestätigung und Dispute-Management in den Prozess. Verbinden Sie das finale Ergebnis mit dem Zahlungsverkehr.
Messen Sie anschließend den Unterschied zwischen der Bruttoaktivität und dem Betrag, der tatsächlich bewegt werden musste. An diesem Punkt wird der Nutzen meist sehr konkret.
Marc Vietor
Chief Product Officer, Nomentia