In ganz Europa verwalten Treasury- und Finanzteams heute mehr Bankbeziehungen, Unternehmen, Währungen und Systeme als noch vor wenigen Jahren. Gleichzeitig haben sich die Erwartungen der Führungskräfte verschoben: Treasury wird nicht mehr nur als die Funktion angesehen, die Zahlungen ausführt und die Liquiditätslage verwaltet, sondern zunehmend als Partner, der dem Unternehmen hilft, schnellere und bessere Entscheidungen zu treffen – insbesondere in unsicheren Zeiten.
Genau diese Spannung – höhere Komplexität, höhere Erwartungen – hat der Nomentia Treasury Trends Report 2026 erfasst. Zusammen mit Juniper Research wurden 384 hochrangige Entscheidungsträger aus den Bereichen Finanzen und Treasury in den nordischen Ländern, der DACH-Region, den Benelux-Ländern und dem Vereinigten Königreich (UK) aus einer Vielzahl von Branchen befragt. Die Umfrage wurde im Dezember 2025 online durchgeführt und umfasste eine breite Palette an Themen aus den Bereichen Treasury-Operationen, Modernisierungspläne und zukunftsorientierte Strategien.
Das Ergebnis ist ein klares Bild davon, wo europäische Treasury-Teams heute stehen: weder am Anfang der Reise noch am Ziel einer „vollständig vernetzten, vollständig automatisierten” Treasury-Abteilung.
Treasury entwickelt sich schneller als sein Operating Model
Ein zentrales Thema des Berichts ist die Erweiterung des Aufgabenbereichs des Treasury. Über das traditionelle Cash- und Risikomanagement hinaus wird von Treasury-Teams zunehmend erwartet, dass sie der Unternehmensleitung strategische Einblicke liefern. Dies erfordert jedoch Daten und Systeme, die viele Teams noch immer nur schwer konsistent zusammenstellen können.
Dies ist wichtig, da es bei „strategischem Treasury” nicht nur um Fachwissen geht. Der Bericht hebt hervor, dass Treasurer als eng mit der Maturity und dem organisatorischen Umfeld, in dem sie tätig sind, verbunden wahrgenommen werden, insbesondere mit der Qualität, Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit von Daten, die die Entscheidungsfindung unterstützen.
Mit anderen Worten: Die Rolle entwickelt sich weiter, aber die zugrunde liegenden Betriebsmodelle, Integrationen, Governance-Strukturen und Arbeitsabläufe hinken oft hinterher.
Die meisten Teams befinden sich in einer Übergangsphase
Eine der praktischsten Erkenntnisse aus dem Bericht ist, dass viele Treasury-Teams in einer Art Schwebezustand operieren.
Das in der Studie beschriebene „durchschnittliche” Profil deutet auf eine teilweise Automatisierung wichtiger Aktivitäten und die Abhängigkeit von mehreren Systemen für den täglichen Betrieb hin. Kernaktivitäten sind in der Regel auf Konzernebene zentralisiert, wobei ein Teil lokal ausgeführt wird. Die durchgängige Automatisierung ist jedoch nach wie vor begrenzt, und die uneinheitliche Automatisierung über verschiedene Systeme hinweg erschwert die Abstimmung mehr als nötig.
Dies erklärt, warum so viele Teams mit denselben operativen Reibungsverlusten zu kämpfen haben:
- Einblicke in Cash und Liquidität hängen davon ab, dass Eingaben aus verschiedenen Systemen zusammengeführt werden
- Die Berichterstattung wird zu einem Konsolidierungsprozess statt zu einer Interpretation
- Forecasts erben die Inkonsistenz der zugrunde liegenden Datenlandschaft
Von da an geht es bei der Modernisierung weniger um Ambitionen als vielmehr um Praktikabilität: Wie lässt sich die Komplexität reduzieren, ohne den täglichen Betrieb zu stören?
Es liegt selten am Engagement, sondern am System
Im gesamten Bericht zeigt sich Fragmentierung als Grundursache: Fragmentierte Systemlandschaften, isolierte Prozesse und uneinheitliche Datenverarbeitung verstärken viele der alltäglichen Herausforderungen, mit denen Treasury-Teams konfrontiert sind.
Hier wird auch die „Realität des Mittelstands“ besonders deutlich. Die Ergebnisse des Berichts unterstreichen, dass typische Probleme im Treasury für mittelständische Unternehmen eine größere Herausforderung darstellen können als für große Unternehmen – nicht weil die Probleme unterschiedlich sind, sondern weil die Ressourcen zu ihrer Lösung oft begrenzter sind.
Die Schlussfolgerung ist wichtig: Modernisierungsprogramme, die große interne IT-Teams, lange Transformationszyklen oder umfangreiches Änderungsmanagement voraussetzen, sind für viele Unternehmen möglicherweise unrealistisch. Der Bericht weist durchweg auf Ansätze hin, die den Integrationsaufwand reduzieren, Störungen minimieren und in überschaubaren Schritten Wert schaffen.
Kontrolle und Governance sind Teil der betrieblichen Realität
Modernisierung wird oft unter dem Gesichtspunkt der Transparenz und Automatisierung diskutiert. Der Bericht fügt eine weitere Dimension hinzu: Governance.
Ein bedeutender Teil der Treasury-Teams berichtet, dass Richtlinien und Kontrollen nicht einheitlich standardisiert und durchgesetzt werden, sondern stattdessen auf manueller Überwachung oder informellen Praktiken beruhen. Der Bericht hebt die damit verbundenen Risiken hervor: Compliance-Verstöße, uneinheitliche Entscheidungsfindung zwischen den Unternehmenseinheiten und die Gefahr, dass sich Schwachstellen im Laufe der Zeit zu fehlgeschlagenen Audits und einem Vertrauensverlust seitens der Führungskräfte summieren.
Ebenso wichtig ist, dass der Bericht darauf hinweist, dass proaktive Überwachung und ausnahmegesteuerte Warnmeldungen selbst bei Vorhandensein passiver Kontrollen noch immer nicht die Norm sind. Dies offenbart eine Lücke zwischen „Kontrollen haben” und „Kontrollen als skalierbare tägliche Disziplin betreiben”.
Regionale Unterschiede zeigen unterschiedliche Ausgangspunkte
Während die übergeordneten Themen in ganz Europa einheitlich sind, hebt der Bericht auch hervor, dass regionale Gegebenheiten Einfluss darauf haben, wie sich die Reife des Treasury, die Automatisierung und die strategische Wahrnehmung entwickeln.
In den nordischen Ländern zeigen die Befragten eine stärkere Abhängigkeit von manuellen Systemen und Verfahren, wobei kulturelle und historische Faktoren wahrscheinlich die Einführungswege beeinflussen. Der Bericht bringt dies mit der Fähigkeit des Treasury in Verbindung, zeitnahe und genaue Einblicke zu liefern – und damit auch mit der strategischen Bedeutung, die dieser Funktion beigemessen wird.
In den Benelux-Ländern weist der Bericht auf bekannte Hindernisse (wie Integrationskomplexität und Kosten) hin, hebt aber auch die organisatorische Ausrichtung und die Unterstützung durch die Führungsebene als wichtige Hemmnisse für den Fortschritt in vielen Unternehmen hervor.
In der DACH-Region und im Vereinigten Königreich weist der Bericht vergleichsweise höhere Reifegradprofile auf, zeigt jedoch weiterhin deutlichen Optimierungsbedarf auf – insbesondere in Bezug auf Konnektivität, Intraday-Einblicke und die Grundlagen, die für fortgeschrittenere Funktionen erforderlich sind.
Insgesamt unterstreicht das regionale Bild einen zentralen Punkt: „Modernes Treasury” ist keine einmalige Aufrüstung. Es ist ein Reifegradpfad, der von Systemen, Governance und organisatorischer Bereitschaft geprägt ist.
Was Treasury-Teams an Modernisierungsansätzen schätzen
Schließlich zeigen die Ergebnisse des Berichts, worauf Teams achten, wenn sie überlegen, wie sie vorankommen können – insbesondere wenn die Modernisierung parallel zum Tagesgeschäft erfolgen muss.
Eine wiederkehrende Präferenz in der Studie sind Lösungen, die sich in bestehende Umgebungen integrieren lassen, die Systemkomplexität reduzieren und schrittweise Fortschritte ermöglichen, ohne dass eine vollständige Erneuerung erforderlich ist. Aus diesem Grund finden modulare Ansätze, die sich schneller integrieren und leichter skalieren lassen, in dem Bericht große Zustimmung.
Für Treasury-Führungskräfte lautet die praktische Frage nicht mehr „Sollen wir modernisieren?“, sondern „Wie modernisieren wir so, dass es in unserer Realität – unseren Systemen, unseren Ressourcen, unserer täglichen Arbeitsbelastung und unseren Führungserwartungen – tatsächlich funktioniert?“
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Dieser Artikel gibt einen Überblick über die Ergebnisse der Studie zur operativen Realität von Treasury-Teams in ganz Europa. Der vollständige Bericht enthält detaillierte Ergebnisse zu Prioritäten, Herausforderungen, Lösungspräferenzen und regionalen Profilen – basierend auf einer Umfrage unter 384 Entscheidungsträgern aus den Bereichen Finanzen und Treasury, die von Juniper Research durchgeführt wurde.
